2016-2017 – 2018-2019 Plan d’activités

Table des matières

Résumé

Mandat

Cadre stratégique de TriO

Analyse contextuelle

Aperçu des programmes et des activités

Mesures de rendement et objectifs

Détermination, évaluation et atténuation des risques

Ressources humaines : membres et personnel

Organigramme

Initiatives auxquelles participent des tierces parties

Plan de communication

Plan de diversité, d’inclusion et d’accessibilité

Plan financier triennal

Annexe A

 

Résumé

Tribunaux de l’environnement et de l’aménagement du territoire Ontario (TriO) est un regroupement de tribunaux qui règlent des différends portant sur l’aménagement du territoire, la protection de l’environnement et du patrimoine, l’évaluation foncière, l’évaluation de terrains et d’autres questions.

Créé en vertu de la Loi de 2009 sur la responsabilisation et la gouvernance des tribunaux décisionnels et les nominations à ces tribunaux (LRGTDNT) et formé en 2010, TriO se compose des organes suivants :

Le budget annuel de TriO pour les exercices financiers de 2016-2017 à 2018-2019 est de 17,2 millions de dollars.

Le présent plan d’activités appuie la vision de TriO qui indique :

« TriO est un regroupement axé sur les clients et voué à l’excellence dans le règlement de différends liés à l’environnement et à l’aménagement du territoire au service de tous les Ontariens. »  

TriO continue d’élaborer, de mettre en œuvre et de préciser ses plans d’activités triennaux et ses plans d’exploitation annuels afin d’assurer leur conformité avec son cadre stratégique, qui comprend sa vision, sa mission, son mandat, ses valeurs fondamentales, ses orientations stratégiques et ses initiatives stratégiques.  TriO s’engage à créer un milieu de travail qui illustre la diversité, l’inclusion et l’accessibilité.

En décembre 2015, à la suite d’un processus de recrutement, TriO a accueilli Dr Bruce Krushelnicki à titre de nouveau président exécutif. Dr Krushelnicki continuera de guider l’organisme afin que TriO respecte son engagement d’offrir un accès à la justice et à des règlements de différends de haute qualité, indépendants, rapides, équitables et fondés sur des principes ainsi qu’à respecter le mandat, la mission et les valeurs fondamentales de TriO et de ses tribunaux constitutifs et les activités énoncées dans le présent plan d’activités.

Comme il est énoncé dans le présent plan d’activités, un certain nombre d’activités sont en cours d’exécution, ou sont prévues dans les années à venir, pour mettre en œuvre le cadre stratégique de TriO.

TriO s’engage à poursuivre les améliorations. Ayant travaillé avec l’Équipe des services de vérification pour la justice sur une vérification interne en étapes de ses activités, TriO a mis en œuvre les recommandations découlant de la phase 1 de la vérification concernant la gestion financière, la gestion des cas et la conformité aux lois et aux règlements. Le travail concret de la phase 2 de la vérification, qui vise la CBC, le TE et la CAMO, s’est terminé à la fin de 2013. Un rapport final a été présenté à TriO en janvier 2015. Les recommandations formulées dans le rapport de la phase 2 portaient sur les mesures de rendement, le cadre de dépenses et la conformité aux lois et aux règlements. Après la réception du rapport, TriO a commencé à prendre des mesures à l’égard des recommandations.

TriO compte tirer avantage des occasions que représente le partage de locaux avec les regroupements de tribunaux décisionnels du ministère du Procureur général (MPG) de la région du Grand Toronto dans une installation gouvernementale unique située au 15/25, rue Grosvenor à Toronto. Le partage des locaux permet de renforcer les services à la clientèle, de partager des ressources communes et de moderniser le système de justice administrative.

Mandat

TriO a été créé en 2010 par la LRGTDNT. La LRGTDNT autorise le gouvernement à regrouper au moins deux (2) tribunaux décisionnels désignés si le lieutenant-gouverneur en conseil est d’avis que les questions dont les tribunaux sont saisis peuvent être traitées de manière plus efficace et efficiente par un groupe plutôt que par une seule instance.

Peu de temps après sa création, TriO a établi son mandat, sa mission et ses valeurs fondamentales. En 2015, TriO a mis en place un cadre stratégique renouvelé pour appuyer son mandat, y compris l’énoncé de mandat suivant :

«  TriO regroupe cinq (5) tribunaux qui, avec efficacité et efficience, règlent des différends portant sur l’aménagement du territoire, la protection de l’environnement et du patrimoine, l’évaluation foncière, l’évaluation de terrains et d’autres questions. »

Le cadre stratégique de TriO, y compris les énoncés de mandat et de mission, est présenté à l’Annexe A.

Les pouvoirs conférés aux cinq tribunaux constitutifs de TriO sont énoncés dans les lois suivantes : la Loi sur la Commission de révision de l’évaluation foncière, la Loi sur l’expropriation, la Loi sur le patrimoine de l’Ontario, la Loi de 2000 sur le Tribunal de l’environnement et la Loi sur la Commission des affaires municipales de l’Ontario. De nombreuses autres lois, comme la Loi sur l’évaluation foncière, la Loi sur la protection de l’environnement, et la Loi sur l’aménagement du territoire prévoient des moyens précis pour différents types d’appels, de demandes et d’autres différends présentés devant les tribunaux de TriO.

TriO tient des audiences partout dans toute la province. Les audiences sont tenues dans toute la province. Les tribunaux ont recours à diverses méthodes de règlement des différends et organisent divers types de réunions connexes aux audiences, notamment des séances préparatoires à l’audience, des audiences portant sur une requête et des séances de médiation. Les tribunaux traitent les dossiers de leur réception jusqu’à l’audience, le cas échéant. Ils rendent des décisions et des ordonnances et formulent des recommandations à la suite des règlements, des audiences et des séances de médiation.

Les cinq tribunaux de TriO privilégient le règlement des différends par la médiation ou d’autres moyens qui constituent des solutions extrajudiciaires. Quatre de ces tribunaux tiennent une audience formelle quand ces solutions n’ont pas abouti à un règlement.

Les mandats particuliers des cinq tribunaux constitutifs de TriO sont énoncés ci-après.

La CRÉF entend les appels en matière d’évaluation foncière afin de s’assurer que les propriétés sont évaluées et classées conformément aux dispositions de la Loi sur les évaluations environnementales. Elle exerce également des fonctions relevant de diverses autres lois et entend les appels relatifs aux impôts fonciers.

La CN tient des séances de médiation en cas de différend portant sur la valeur de terrains expropriés par un pouvoir public. Si aucun règlement n’intervient, l’affaire peut être portée en appel devant la CAMO.

La CBC instruit les affaires concernant des différends relatifs à des biens susceptibles d’avoir une valeur ou un caractère patrimonial sur le plan culturel, ainsi que des différends liés à la délivrance de permis autorisant des travaux archéologiques. Pour les affaires qui requièrent une audience publique, la CBC remet un rapport assorti de recommandations au mandataire public chargé de la décision définitive.

Le TE statue sur les demandes présentées et les appels interjetés en vertu de nombreuses lois sur l’environnement et l’aménagement du territoire. Le TE, à titre de Bureau des audiences de la Commission de l’escarpement du Niagara, entend les appels relatifs aux permis d’aménagement et traite les demandes de modification du Plan d’aménagement de l’escarpement du Niagara pour cette réserve de la biosphère mondiale. Enfin, en tant que Bureau de jonction des audiences, il traite les demandes d’audience conjointe qui, en temps normal, seraient soumises à plusieurs tribunaux.

La CAMO entend les demandes et les appels concernant diverses affaires municipales en matière de planification, de finances et d’aménagement du territoire, notamment les plans officiels, les règlements de zonage, les plans de lotissement, les autorisations, les dérogations mineures, l’indemnisation foncière, les redevances d’aménagement, les limites des circonscriptions électorales, les finances municipales, les ressources en agrégats ainsi que toutes les autres affaires qui lui sont confiées en vertu de différentes lois de l’Ontario.

Cadre stratégique de TriO

TriO est déterminé à améliorer l’efficience et l’efficacité de ses activités pour satisfaire aux besoins de ses usagers. Pour réaliser cet engagement, TriO a élaboré un cadre stratégique qui reflète l’objectif de l’organisme à satisfaire et même à surpasser ses directives (voir l’annexe A).

Ce cadre stratégique oriente l’élaboration du plan d’activités et des plans opérationnels annuels de TriO. Le cadre garantit que les activités de TriO sont en accord avec son plan stratégique et son mandat de service public concernant le règlement de différends[1].

Le présent plan d’activités présente les trois principales orientations stratégiques sur lesquelles TriO mettra l’accent au cours des trois prochaines années :  

 

 Orientation

stratégique 1

 Orientation

stratégique 2

 

 

Orientation

stratégique 3

 

 

 

Fournir aux clients des solutions menant à un règlement rapide et approprié des différends

 

Transformer grâce à la technologie

Construire un milieu de travail dynamique et efficace

Orientation stratégique 1 : Fournir aux clients des solutions menant à un règlement rapide et approprié des différends

 

Orientation stratégique soutenant l’activité principale de TriO, soit le règlement de différends en offrant aux clients des options pour un règlement rapide et approprié. TriO reconnaît que tous les différends ne nécessitent pas une audience complète et que les parties devraient avoir accès à des modes alternatifs de règlement de différend. TriO s’engage à faire en sorte que les clients puissent bénéficier d’un règlement équitable, rapide et de qualité supérieure en leur fournissant des renseignements utiles leur indiquant à quel moment ils devraient avoir recours aux tribunaux et ce à quoi ils peuvent s’attendre pendant le processus.

Orientation stratégique 2 : Transformer grâce à la technologie

 

Cette orientation stratégique soutient l’engagement de TriO à faire évoluer ses services grâce aux ressources technologiques. TriO s’engage à utiliser des outils technologiques inclusifs et accessibles en vue de :

TriO élargit les possibilités de communications électroniques en fournissant davantage de renseignements en ligne. L’ajout de matériel de vulgarisation et des renseignements sur les affaires sur le site Web de TriO améliore la capacité des clients de TriO d’interagir avec les cinq tribunaux, leur faisant ainsi gagner du temps et de l’argent. De plus, une plus grande utilisation des communications électroniques pour les interactions entre les clients et le personnel de TriO et le recours accru aux audiences électroniques sont des mesures supplémentaires pour améliorer l’efficience et l’efficacité. Par cette orientation stratégique, TriO vise à assurer l’accessibilité aux clients provenant de toutes les régions de l’Ontario grâce à un éventail de moyens, à offrir des solutions écologiques favorisant la durabilité et à accroître l’efficience de ses activités.

Orientation stratégique 3 : Construire un milieu de travail dynamique et efficace

Cette orientation stratégique soutient les efforts continus de TriO pour créer un milieu de travail dynamique et efficace. TriO s’engage à tirer parti des possibilités offertes par des partenariats avec d’autres regroupements et tribunaux du MPG, comme le partage des ressources et des pratiques exemplaires, à offrir de meilleures possibilités d’apprentissage et de perfectionnement et à créer un milieu de travail qui illustre la diversité, l’inclusion et l’accessibilité.

En créant un milieu de travail dynamique et efficace et en réalisant les objectifs associés aux deux autres orientations stratégiques susmentionnées, TriO ne pourra que s’améliorer. Les exigences en matière de traitement administratif seront réduites, augmentant ainsi les capacités pour faire progresser les initiatives stratégiques qui contribuent à améliorer la qualité du service à la clientèle. Grâce aux processus intégrés, le personnel et les membres réaliseront la vision de TriO, axée sur le client. Chaque personne au sein de l’organisme comprendra les initiatives visant à favoriser l’amélioration et la transformation continues, et y participera.

Analyse contextuelle

Facteurs externes

Réductions budgétaires :

Le gouvernement s’est engagé à atteindre l’équilibre budgétaire en 2017-2018. Il le fera d’une manière qui est à la fois responsable et équitable sur le plan fiscal. La contribution de TriO à cet engagement entraînera des réductions budgétaires.

Les inquiétudes constantes à propos de la conjoncture et, par conséquent, l’effort des gouvernements visant à réduire les dépenses peuvent avoir divers effets sur TriO :

TriO respectera ces réductions, en prenant des décisions éclairées et en élaborant des pratiques organisationnelles fondées sur l’analyse des meilleures données disponibles pour favoriser de meilleurs choix et améliorer les résultats. TriO collaborera avec d’autres regroupements de l’organisme pour trouver de meilleures façons d’offrir les services et, en adoptant une approche pluriannuelle afin de cerner les possibilités d’évolution, pour réaliser des économies.

Les tribunaux de TriO peuvent aussi être touchés par des modifications que les administrations fédérale, provinciales et municipales pourraient apporter aux politiques, aux lois ou aux règlements.

Aménagement et développement des territoires :

Comme on le lui rappelle constamment, le gouvernement doit relever les défis économiques qui se présentent à l’Ontario, et l’aménagement demeure l’une de ses priorités. Pour aménager, il faut prendre des décisions sur l’utilisation du territoire conformément au cadre législatif existant, notamment la Déclaration de principes provinciale et les plans provinciaux. Ces décisions ont souvent une incidence sur les environnements bâti et naturel. Les tribunaux de TriO règlent les différends liés à l’aménagement du territoire et aux problèmes environnementaux connexes de manière efficace, équitable et efficiente. Pour ce faire, le travail du tribunal favorise le bien-être économique et environnemental de l’Ontario, la santé de ses collectivités et citoyens ainsi que le financement régulier des municipalités.

Lorsque les gouvernements adoptent des politiques prévoyant l’investissement dans des projets d’infrastructure afin de stimuler l’économie, des dossiers supplémentaires peuvent être confiés à la CN et à la CAMO. Les municipalités ont recours à des méthodes diverses pour financer les projets d’immobilisations, ce qui donne lieu à des dossiers liés aux frais d’aménagement, à l’indemnisation foncière et aux demandes de financement des municipalités qui se retrouveront devant la CAMO.

Au début de 2014, le gouvernement a terminé un processus de consultations concernant des modifications éventuelles au système d’aménagement et de redevances d’aménagement du territoire en Ontario, y compris le type d’affaires qui peuvent être portées en appel à la CAMO. À la suite de cette consultation, le gouvernement de l’Ontario a adopté la Loi de 2015 pour une croissance intelligente de nos collectivités, laquelle modifie la Loi de 1997 sur les redevances d’aménagement et la Loi sur l’aménagement du territoire pour accroître la prévisibilité, la transparence et la responsabilisation du processus d’aménagement du territoire et d’appel. Cette loi donne aux résidents l’occasion de jouer un rôle plus important dans la croissance de leur collectivité. Les effets de cette loi sur la CAMO ne sont, pour le moment, pas connus. TriO prévoit consulter ses intervenants pour définir ces effets et apporter les modifications nécessaires à l’appui de processus de règlement des différends améliorés.

Examen du mandat de la CAMO :

En septembre 2014, les lettres de mandat aux ministères ont annoncé qu’un examen de la portée et de l’efficacité de la CAMO serait entrepris. L’examen est effectué par le ministère des Affaires municipales et du Logement (MAML) avec l’appui du MPG. Il devrait commencer plus tard cette année (2016) et il est possible qu’il donne lieu à des modifications encore inconnues au sein de la CAMO.

Effets sur la CRÉF :

Le gouvernement a publié un rapport en décembre 2013 sur l’Examen de l’évaluation des biens commerciaux à usage particulier. Ce rapport comportait un certain nombre de recommandations concernant la CRÉF et le régime d’appel en matière d’évaluation foncière dans son ensemble. Le ministère des Finances travaille avec les contribuables et les municipalités pour mettre en œuvre les recommandations du rapport. La CRÉF collabore également avec la Société d’évaluation foncière des municipalités (SEFM) et le ministère des Finances en ce qui concerne les initiatives d’éducation et de sensibilisation à l’intention des municipalités.

La CRÉF joue un rôle essentiel en veillant à ce que le processus d’évaluation foncière demeure équitable, exact et prévisible. Le volume de dossiers confiés à la CRÉF varie selon le cycle quadriennal d’évaluation foncière de la province. La CRÉF s’attend à recevoir jusqu’à 40 000 nouveaux appels au cours de la première année d’un cycle et jusqu’à 10 000 nouveaux appels dans les trois autres années d’un cycle. En 2016-2017, la CRÉF entame la dernière année du cycle quadriennal.

Le projet de loi 144, la Loi de 2015 sur les mesures budgétaires, a reçu la sanction royale le 10 décembre 2015.  La Loi a introduit des modifications à la Loi sur l’évaluation foncière pour accorder un plus long délai à la suite d’un appel, permettant ainsi aux propriétaires de discuter et de régler les différends concernant l’évaluation des propriétés résidentielles. Historiquement, on a constaté que lorsque les propriétaires et la SEFM ont davantage de temps pour négocier, le taux de règlement des différends augmente, ce qui permet d’éviter les audiences devant la CRÉF. Les modifications législatives doivent prendre effet pour le prochain cycle de réévaluation qui débute en 2017.  La CRÉF surveillera les effets de ces modifications sur son volume de dossiers.

En prévision du prochain cycle de réévaluation, la CRÉF examine la Stratégie d’orientation des appels vers la voie de procédure de 2013 et les Règles de pratique et de procédure pour déterminer si des processus plus rapides et plus efficaces peuvent être élaborés pour régler les appels. Il pourrait s’agir notamment d’accroître les possibilités de médiation et la prestation des services de la CRÉF au moyen d’autres procédures d’audience, grâce aux technologies comme la vidéoconférence.

Effets sur le TE :

Le projet de loi 151, la Loi de 2016 favorisant un Ontario sans déchets a été présenté le 26 novembre 2015.  Le projet de loi prévoit de nouvelles responsabilités pour le TE en connaissant des appels de certaines ordonnances relatives à la conformité du producteur rendues par l’Office que la Loi propose de créer. Si le projet de loi devait être adopté, il faudrait un certain temps pour que l’Office soit créé et encore plus de temps avant que des ordonnances ne soient rendues et que d’éventuels appels soient portés devant le TE.  Jusqu’à ce que de plus amples détails soient connus, il est impossible de prévoir le nombre d’appels éventuels.

Accès à la justice :

Conformément à l’engagement du ministère du Procureur général de garantir l’accès à la justice dans les collectivités éloignées ou rurales et à stimuler la participation des communautés autochtones au système judiciaire, TriO doit s’assurer de pouvoir fournir les mécanismes de règlement des différends nécessaires au moment opportun. Bien que le nombre de dossiers de ce type ne soit pas considérable, TriO doit être présent sur place et offrir un règlement rapide des appels aux diverses collectivités.

Changements organisationnels du MPG :

En 2015, le MPG a consolidé la responsabilité et les fonctions de gestion des relations de ses organismes réglementaires, opérationnels et décisionnels au sein d’une même division du ministère. La Division des relations avec les organismes et la Division des relations avec les tribunaux ont été réunies pour créer la Division des relations avec les organismes et les tribunaux. La Division des relations avec les organismes et les tribunaux est responsable des organismes et des programmes non décisionnels du ministère ainsi que des tribunaux décisionnels qui relèvent des trois regroupements décisionnels du ministère. Elle fournit au ministère un leadership stratégique sur des questions liées aux organismes et aux tribunaux et elle soutient les organismes dans le respect de leurs responsabilités ministérielles. Elle constitue ainsi un point de contact clair pour le public, les intervenants, les comités centraux de surveillance et au sein du MPG lui-même.

Le gouvernement a estimé qu’il était prioritaire de réunir les regroupements et tribunaux du MPG, y compris TriO, dans un seul édifice gouvernemental. TriO est le seul regroupement du MPG qui est réuni dans un seul édifice, ce qui lui a permis de renforcer les services à la clientèle, de parvenir à une efficacité opérationnelle, de promouvoir la collaboration entre les tribunaux, d’améliorer l’efficacité et d’optimiser l’utilisation des ressources. TriO travaille avec d’autres regroupements et tribunaux du MPG pour cerner d’autres occasions de collaboration entre les regroupements et les tribunaux afin de moderniser le système de justice administrative.

Demande de solutions techniques :

TriO remarque une tendance, soit l’augmentation des attentes en matière de transparence à l’égard des services axés sur les clients. Ainsi, une réponse rapide aux demandes de renseignements et la possibilité de communiquer par voie électronique sont maintenant la norme. Cette situation fait monter la pression exercée sur TriO, qui doit perfectionner ses solutions de TI afin de mieux répondre aux attentes des clients. L’obtention des ressources humaines et financières pour mener à bien les projets de TI afin d’obtenir des résultats constitue un autre défi.

Facteurs internes

Planification de la succession :

La directive sur les personnes nommées par le gouvernement a été modifiée en 2006 pour tenir compte des nouveaux taux s’appliquant à la rémunération et des révisions quant à la durée des mandats, y compris la règle limitant à dix ans la durée totale du mandat. Le renouvellement du mandat au-delà du maximum de 10 ans au total est possible uniquement dans des cas exceptionnels et pour servir l’intérêt public. Pour tous les arbitres qui étaient en poste en 2006, les mandats ont été redéfinis pour commencer à compter de 2006. Pour TriO, ces modifications signifient que les mandats de 25 membres à temps partiel et de 18 membres à temps plein nommés par décret expireront en 2016 et en 2017.

Par ailleurs, TriO prévoit qu’il y aura une augmentation du taux de départs à la retraite en 2016, en raison des changements apportés aux prestations pour retraités applicables aux personnes admissibles à une pension en vertu du Régime de retraite des fonctionnaires ou du Régime de retraite du Syndicat des employés de la fonction publique de l’Ontario (Régime du SEFPO).

TriO participe activement à la planification de la relève et du recrutement pour se préparer en prévision des effets de ces changements sur ses membres et ses effectifs. Le plan comprend un petit nombre de prolongations de mandats brefs afin de s’assurer que le niveau de service, l’intégrité décisionnelle et les pratiques en matière de règlement des différends ne sont pas compromis. Ces prolongations permettront d’atténuer l’impact des départs en prolongeant la période de transition pour la rendre moins abrupte. Elles permettront de mettre en œuvre d’autres éléments du plan, comme un processus de recrutement agressif pour les nouveaux membres du tribunal et un programme intensif de formation et de perfectionnement professionnel pour améliorer l’efficacité des nouveaux membres.

Consultation :

Le leadership de TriO relance activement un processus de consultation avec les partenaires et les intervenants, conformément à sa politique de consultation, pour obtenir des conseils et un soutien pour les améliorations organisationnelles, les changements dans la pratique et les politiques des tribunaux ainsi que pour améliorer la communication avec la collectivité. 

En plus de groupes formels d’intervenants, les efforts seront intensifiés pour communiquer avec les groupes de résidents, les organismes communautaires et d’autres groupes d’intérêt public qui pourraient s’intéresser au travail des commissions.

Les intervenants et le public seront activement consultés sur l’élaboration d’un programme de médiation et de modes alternatifs de règlement des différends qui prend progressivement de l’ampleur. Il pourrait s’agir d’un centre d’excellence consacré à la médiation de différends liés à l’environnement et à l’aménagement du territoire. En s’appuyant sur l’expertise et l’expérience existantes, le programme fournira des services de règlement de différends à l’échelle de TriO en parallèle, ou au lieu, de procédures contradictoires et d’audiences formelles.

Recommandations de la vérification :

En 2012, TriO a commencé une vérification interne du rapport qualité-prix par l’entremise de l’Équipe des services de vérification pour la justice. La vérification a été effectuée en deux phases, en commençant par la CRÉF et la CN. Le rapport final de la phase 1 de la vérification a été produit à l’octobre de 2013.  Les recommandations contenues dans le rapport mettent l’accent sur la gestion financière, la gestion des dossiers et la conformité aux lois et aux règlements.  Le travail effectué en réponse à la phase 1 a été achevé en 2014. Le travail concret de la phase 2 de la vérification, qui vise la CBC, le TE et la CAMO, a été achevé à la fin de 2013. Un rapport final a été présenté à TriO en janvier 2015. Les recommandations formulées dans le rapport de la phase 2 portaient sur les mesures de rendement, le cadre de dépenses et la conformité aux lois et aux règlements. Après la réception du rapport, TriO a commencé à prendre des mesures à l’égard des recommandations.

Aperçu des programmes et des activités

Initiatives stratégiques : Résultats de 2015-2016 et plan de mise en œuvre 2016-2019

TriO s’est donné trois orientations stratégiques assorties de neuf initiatives stratégiques correspondantes visant à réaliser sa vision globale. En 2015-2016, il a défini des projets et des échéanciers précis pour ces initiatives, et a établi un plan opérationnel afin d’en coordonner la planification et la mise en œuvre d’une manière s’accordant à son cadre stratégique. En appliquant l’Outil d’évaluation en matière d’inclusion pour la FPO, TriO garantira que ses initiatives stratégiques sont élaborées, exécutées et évaluées en tenant compte de la diversité, de l’inclusion et de l’accessibilité.

Comme indiqué ci-après, des projets appuyant les orientations stratégiques ont été prévus au cours de la période triennale 2016-2019. Certains des projets de la période 2016-2019 établis sous la rubrique Principaux résultats attendus nécessiteront une consultation publique conformément à la politique de consultation de TriO. Les activités pouvant entraîner des changements dans les pratiques des membres ou du personnel de TriO comprendront la participation des membres ou du personnel. Des consultations efficaces aux niveaux externe et interne amélioreront la planification et la prise de décisions au sein de TriO.

Orientation stratégique 1 : Fournir aux clients des solutions menant à un règlement rapide et approprié des différends

  • Initiative stratégique 1.1 : Donner des renseignements plus utiles au public
  • Initiative stratégique 1.2 : Renseigner les clients sur l’utilisation des processus
  • Initiative stratégique 1.3 : Fournir des règles et des processus conviviaux pour la clientèle

 

 

Résultats 2015-2016 :

  • Diverses stratégies de gestion de cas et d’audiences sont en place dans l’ensemble de TriO pour améliorer la résolution appropriée et rapide des cas, notamment :
    • un examen des règles et des avis de pratique visant les appels relatifs aux autorisations de projets d’énergie renouvelable (APER) entendus par le TE (intervenants);
    • l’élaboration d’un registre de membres siégeant à plus d’un tribunal pour le règlement extrajudiciaire des différends à l’échelle de TriO
  • Stratégie d’orientation de la CRÉF pour éliminer les retards dans le traitement des cas et le cycle d’évaluation de 2013 ayant entraîné :
    • une réduction de 85 % d’anciens appels (antérieurs à 2013);
    • une diminution de 64 % du volume d’appels relatifs aux impôts fonciers à la CRÉF
  • Amélioration de l’accessibilité publique aux décisions du conseil constitutif de TriO par une refonte des modèles de décisions dictée par les normes d’accessibilité de la Loi sur l’accessibilité pour les personnes handicapées de l’Ontario (LAPHO) et par les exigences de CanLII. CANLII offre un accès public gratuit aux documents juridiques, notamment les motifs écrits des décisions de la CRÉF.
  • Révision législative des documents en matière de responsabilisation de TriO ayant trait à la Loi de 2009 sur la responsabilisation et la gouvernance des tribunaux décisionnels et les nominations à ces tribunaux.
  • Mise à jour du cadre stratégique qui s’est traduite par une version révisée des énoncés de mission et de mandat.
  • Mise en œuvre des recommandations découlant du rapport de vérification de la phase 1 de l’Équipe des services de vérification pour la justice. Ces changements de processus internes améliorent la capacité de la CRÉF et de la CN à analyser et à améliorer les processus afin de résoudre les cas de manière plus efficace.
  • Modification des règles de la CBC en avril 2015 visant à moderniser les pratiques et à offrir la conférence en vue d’un règlement avant l’audience comme autre solution de règlement de différends dans le cas d’une objection soulevée devant la commission.

Plan 2016-2019

Principaux résultats attendus

Ressources

Échéances

 

Améliorer l’accès du public au site Web en réorganisant le contenu afin d’améliorer l’accessibilité et l’expérience client

 

Sera élaboré par les ressources internes de TriO

Services de soutien informatique obtenus

Printemps 2016

 

Établir des lignes directrices pour le dépôt de documents électroniques lorsque cela est ordonné dans le cadre de la procédure d’audience

En cours d’élaboration par les ressources internes de TriO

 

Printemps 2016

Revoir les Règles de pratique et de procédure de la CRÉF

Sera élaboré par les ressources internes de TriO

Consultations des intervenants

Automne 2016

 

Rédiger des documents pour les appels relatifs aux autorisations de projets d’énergie renouvelable et les produits d’information destinés au public

En cours d’élaboration par les ressources internes de TriO

 

Printemps 2016

Améliorer les mesures de rendement et les normes de service, notamment par la création d’un sondage sur la satisfaction de la clientèle

Développer des systèmes améliorés de suivi des cas

 

En cours d’élaboration par les ressources internes de TriO et le groupe de travail sur la mesure du rendement de la Division des relations avec les organismes et les tribunaux du MPG

Services de soutien informatique obtenus

Phase 1 : élaborer des mesures de rendement – Automne 2016

 

Phase 2 : système de gestion des cas actualisé pour permettre la production de rapports –  Automne 2017

 

Établir un protocole en matière d’enregistrement, de diffusion et d’utilisation des outils électroniques

En cours d’élaboration par les ressources internes de TriO

Printemps 2016

 

Entreprendre un examen exhaustif des droits de dépôt de manière à ce que les services demeurent accessibles et appropriés

 

En cours d’élaboration par les ressources internes de TriO et celles de la Division des relations avec les organismes et les tribunaux du MPG

Été 2016

Orientation stratégique 2 : Transformer grâce à la technologie

  • Initiative stratégique 2.1 : Recourir à la technologie pour améliorer l’accès
  • Initiative stratégique 2.2 : Fournir des processus conviviaux pour la clientèle en se servant de la technologie
  • Initiative stratégique 2.3 : Recourir à la technologie pour soutenir les activités liées au règlement de différends partout en Ontario

Résultats 2015-2016 :

·         Transfert du site Web de TriO vers une plateforme technologique plus moderne, conformément aux orientations technologiques de la FPO, qui prend en charge les exigences d’accessibilité de la LAPHO.

·         Mise en place d’une technologie de cyberconférence pour offrir des activités de perfectionnement professionnel.

·         Mise en place par la CRÉF d’un système de partage des données électroniques modernisé avec la SEFM.

Plan 2016-2019

Principaux résultats attendus

Ressources

Échéances

Améliorer les formulaires en y intégrant des fonctions accessibles en format éditable

 

Sera élaboré par les ressources internes de TriO

Services communs de l’Ontario – Une demande auprès des Services de gestion des formulaires devra être présentée

 

Printemps 2017

 

 

Examiner la possibilité d’offrir des audiences par vidéo ou cyberconférence

 

Sera élaboré par les ressources internes de TriO

 

Printemps 2016

 

Moderniser le partage de données par voie électronique entre les parties statuaires de la CRÉF

(Il s’agit d’un ajout au partage de données modernisé entre la CRÉF et la SEFM mis en place en janvier 2016)

 

Ministère des Finances

 

Sera élaboré par les ressources internes de TriO

 

Ressources informatiques supplémentaires vraisemblablement nécessaires

Printemps 2016

 

Renforcer la consignation et l’évaluation des résultats des activités de règlement extrajudiciaire des différends

 

Sera élaboré par les ressources internes de TriO

 

Services de soutien informatique obtenus 

 Automne 2016

Orientation stratégique 3 : Construire un milieu de travail dynamique et efficace

 

  • Initiative stratégique 3.1 : Tirer profit du partage de locaux
  • Initiative stratégique 3.2 : Offrir de meilleures possibilités d’apprentissage et de perfectionnement
  • Initiative stratégique 3.3 : Construire un milieu de travail qui met en valeur la diversité, l’inclusion et l’accessibilité

 

Résultats 2015-2016 :

·         Création d’un programme annuel de perfectionnement professionnel pour TriO.

·         Établissement d’un plan d’action pour les services en français

·         Intégration des principes de diversité, d’inclusion et d’accessibilité dans les plans de rendement et d’apprentissage.

·         Formation pour le personnel de TriO axée sur la diversité et l’inclusion                      

Plan 2016-2019

Principaux résultats attendus

Ressources

Échéances

 

Établir des exigences de programme concernant la réunion des regroupements et des tribunaux du ministère du Procureur général dans un seul édifice

Seront établies par les ressources de la Division des relations avec les organismes et les tribunaux du ministère du Procureur général et les ressources internes de TriO

Printemps 2018

 

Établir une stratégie intégrée de perfectionnement professionnel

En cours d’élaboration par les ressources internes de TriO

Printemps 2016

 

Mettre sur pied des cours de perfectionnement professionnel en ligne

En cours d’élaboration par les ressources internes de TriO

Automne 2016

 

Mesures de rendement et objectifs

En 2015, le MPG a créé la Division des relations avec les organismes et les tribunaux. Cette division est responsable des organismes et des programmes non décisionnels du ministère ainsi que des tribunaux décisionnels qui relèvent des trois regroupements décisionnels du ministère. Elle fournit au ministère un leadership stratégique sur des questions liées aux organismes et aux tribunaux et elle soutient les organismes dans le respect de leurs responsabilités ministérielles.

TriO collabore avec la Division des relations avec les ministères et les tribunaux et avec les autres regroupements de tribunaux de la division pour réviser les mesures de rendement et définir des points de référence pour s’assurer que les services et les programmes atteignent les objectifs prévus. Pour l’année à venir, cela comprendra notamment la conception d’un sondage de satisfaction de la clientèle, dirigée par la Division des relations avec les organismes et les tribunaux, afin d’obtenir des commentaires sur le rendement quantitatif et qualitatif. Cela comprendra également la création de mesures et de cibles de rendement visant à surveiller l’évolution des initiatives énoncées dans le Plan d’activités de TriO. Une fois adoptées, ces nouvelles mesures du rendement peuvent remplacer certaines ou toutes les mesures actuelles par des indicateurs plus efficaces et simplifiés du rendement de TriO.

Les mesures de rendement actuelles sont conçues pour évaluer l’activité principale des tribunaux, qui consiste à régler les différends d’une manière accessible, équitable, efficace et rapide. Lorsque la cible de rendement est atteinte plusieurs années de suite, elle est augmentée conformément à l’objectif d’amélioration continue.

Les résultats présentés sont à jour au 31 décembre 2015. Là où la cible de rendement n’a pas été atteinte en 2015-2016, TriO étudie diverses manières de réviser les processus et de mieux utiliser les ressources en vue d’améliorer le rendement dans les années à venir. Des indicateurs et des points de référence supplémentaires seront définis et des mesures de rendement appropriées seront créées pour déterminer si les cas sont traités rapidement dans le système et si les ressources sont utilisées de manière efficace.

 

Tribunaux de l'environnement et de l'aménagement du territoire Ontario

Mesures de rendement

2015-2016

Atteint

(Cible)

2016-2017

Cible

2017-2018

Cible

2018-2019

Cible

Pourcentage de dossiers où TriO rend une décision dans les 60 jours

97 %

(90 %)

90 %

90 %

 

90 %

 

 

La Commission de révision de l’évaluation foncière

Mesures de rendement

2015-2016

Atteint

(Cible)

2016-2017

Cible

2017-2018

Cible

2018-2019

Cible

Pourcentage de dossiers où la CRÉF rend une décision dans les 60 jours

98 %

(90 %)

 

90 %

 

 

90 %

 

 

90 %

 

Pourcentage de plaintes visant une résidence résolues par la CRÉF dans les 365 jours suivant la réception

 

 

100 %

(90 %)

 

 

 

 

90 %

 

 

 

 

90 %

 

 

 

 

90 %

 

Pourcentage d’appels visant une résidence mis au calendrier par la CRÉF dans les 6 mois suivant la réception

 

 

100 %

(90 %)

 

 

 

90 %

 

 

90 %

 

 

90 %

Pourcentage d’appels datés de 2013 à 2016 résolus par la CRÉF durant le cycle quadriennal (31 mars 2017)

N/A

90 %

N/A

N/A

 

La Commission de négociation

Mesures de rendement

2015-2016

Atteint

(Cible)

2016-2017

Cible

2017-2018

Cible

2018-2019

Cible

Pourcentage des dossiers de la CN mis au calendrier en vue d’un premier événement dans les 120 jours suivant la réception

86 %

(85 %)

 

85 %

85 %

 

 

85 %

 

Le Tribunal de l'environnement

Mesures de rendement

2015-2016

Atteint

(Cible)

2016-2017

Cible

2017-2018

Cible

2018-2019

Cible

Pourcentage de dossiers où le TE rend une décision dans les 60 jours

 83 %

(85 %)

85 %

 

85 %

85 %

 

* Remarque : Le respect des délais réglementaires dans le cas des instances liées aux énergies renouvelables continue de nuire à la capacité du TE de rendre des décisions rapidement dans le cas de nombreuses autres instances, en raison du manque d’arbitres disponibles.

 

La Commission des affaires municipales de l’Ontario

Mesures de rendement

2015-2016

Atteint

(Cible)

2016-2017

Cible

2017-2018

Cible

2018-2019

Cible

 

Pourcentage de dossiers où la CAMO a rendu une décision dans les 60 jours suivant la fin de l’audience

 78 %

(85 %)

85 %

85 %

85 %

 

Pourcentage de cas de dérogation mineure (autonomes) mis au calendrier en vue d’une première audience dans les 120 jours suivant la réception de tous les documents d’appel

79 %

(85 %)

 

 

85 %

 

85 %

85 %

 

Pourcentage des dossiers de la CAMO mis au calendrier en vue d’une première audience dans les 180 jours suivant la réception de tous les documents d’appel

 87 %

(85 %)

 

85 %

 

85 %

85 %

 

* Remarque : Le nombre d’arbitres et l’augmentation du nombre d’instances complexes ou de longue durée continuent de limiter la capacité de la CAMO d’atteindre certains de ses objectifs de rendement. Dans le cadre du plan de succession de TriO, des arbitres supplémentaires sont recrutés et formés pour pourvoir les postes vacants

 

Détermination, évaluation et atténuation des risques

 

Description
du risque

Probabilité d’occurrence

Effet éventuel

Stratégies
d’atténuation

1)    TriO ne remplit pas les objectifs de rendement

 

Faible

Faible

·           Surveiller et communiquer les résultats

·           Offrir une formation polyvalente aux ressources existantes

·           Évaluer les exigences des ressources à long terme

·           Modifier les ressources au besoin

2) Le mandat pourrait être touché par les initiatives gouvernementales, y compris les changements politiques et législatifs apportés par les ministères responsables

 

Moyen

Modéré

·           Assurer la liaison avec les personnes chargées de l’établissement des politiques au ministère du Procureur général afin de faciliter les discussions avec d’autres ministères établissant des politiques dans le but de déterminer les initiatives qui ont une incidence sur la portée des activités de TriO

·           Analyser l’effet et les répercussions des changements sur la charge de travail et les ressources

3) Les parties intéressées sont réfractaires aux nouvelles orientations stratégiques et aux nouveaux projets

Moyen

Faible

·           Mobiliser davantage les intervenants par l’entremise de mesures de sensibilisation

·           Surveiller l’effet des initiatives et prendre connaissance des commentaires reçus

·           Stratégie de formation pour les membres et le personnel

4) Les salles d’audience situées ailleurs qu’au 655, rue Bay ne sont pas accessibles aux personnes handicapées

Faible

Modéré

  • Tenir de manière proactive la liste des salles d’audience accessibles aux personnes handicapées dans la province
  •  Afficher la politique en matière d’accessibilité sur le site Web
  • Déterminer le plus tôt possible les besoins en matière de locaux par divers moyens, y compris les avis d’audience, les formulaires et la correspondance
  • Former les membres et le personnel pour qu’ils sachent établir les besoins en matière de locaux
  • Le coordonnateur de l’information sur l’accessibilité gère les demandes de locaux avant les audiences et prend les mesures nécessaires

5) Augmentation importante du nombre de dossiers et de la complexité des dossiers

 

Moyen

Modéré

  •  Surveiller les demandes qui arrivent et les demandes existantes afin de déceler des tendances
  • Élaborer des plans de formation et les modifier au besoin en tenant compte des changements prévus dans la composition et la complexité des dossiers
  • Gérer l’affectation des ressources actuelles en fonction des changements en vue de diminuer les retards
  • Demander l’approbation de nominations conjointes supplémentaires et de l’embauche de membres à temps partiel supplémentaires au besoin

6) Retards dans la nomination des arbitres

Moyen

Modéré

  • Dresser la liste des postes à pourvoir éventuellement et fournir les renseignements requis au ministère du Procureur général ou au PAS sur la nomination de membres ou le renouvellement de mandats
  • Le renouvellement d’un mandat doit être signalé six mois avant la fin de celui-ci

7) Incapacité de recruter et de maintenir en poste des membres possédant l’expérience et les compétences requises

 

 

Faible

Modéré

  • Mettre en œuvre un plan annuel de perfectionnement professionnel tenant compte des compétences de base et des besoins en matière de formation
  • Tenir des séances d’orientation à l’intention des nouveaux membres et concevoir des activités de perfectionnement professionnel personnalisées pour les membres expérimentés
  • Promouvoir la collégialité et une culture d’excellence afin de recruter et de maintenir en poste des membres compétents
  • La formation devra tenir compte des nouvelles tendances dans les dossiers de la Commission et des besoins des membres
  • Travailler avec les parties intéressées afin d’encourager les personnes compétentes à poser leur candidature.
  • Élaborer une stratégie de recrutement au moyen de l’outil d’évaluation en matière d’inclusion pour la FPO

 

8) Retards dans la mise en œuvre des nouveaux outils techniques et capacité d’obtenir du financement

Moyen

Modéré

  • Surveiller régulièrement les projets afin d’amener les Services technologiques pour la justice à mettre l’accent sur les priorités de TriO et de faire respecter les exigences énoncées dans les ententes sur les niveaux de service et dans les chartes des projets
  • Soutenir la stratégie des tribunaux et du regroupement en matière de TI en trouvant des occasions de s’associer à d’autres tribunaux ou regroupements pour financer et mettre en œuvre des initiatives technologiques conjointes

9) Réduction des ressources de fonctionnement en raison de la volonté du gouvernement de gérer le déficit provincial

Élevé

 Modéré

  • Examiner les normes de rendement afin de les harmoniser avec les ressources disponibles
  • Des mécanismes de prévision et de contrôle mensuels sont en place
  • Travailler avec les Services technologiques pour la justice afin de mettre en œuvre des initiatives technologiques en vue de réaliser des économies
  • Envisager et mettre en œuvre des partenariats avec d’autres regroupements et d’autres tribunaux en vue de réaliser des économies

 

10) Incapacité de former et de conserver le personnel possédant l’expérience et les compétences requises

 

Faible

Modéré

  • Élaborer et mettre en œuvre une stratégie de succession et de recrutement
  • Établir et mettre en œuvre une stratégie et des outils de transfert de connaissances
  • Identifier et documenter les processus dans les principaux domaines d’évolution

 

Ressources humaines : membres et personnel

TriO est dirigé par un président exécutif.

La stratégie de nomination conjointe de TriO prévoit l’utilisation de plusieurs outils en vue de garantir l’utilisation la plus efficace possible des membres de TriO selon leur domaine de spécialisation respectif. On prévoit demander la modification de décrets et l’adoption de nouveaux décrets pour permettre les nominations conjointes au sein des tribunaux du regroupement. Ainsi, le regroupement pourra affecter les arbitres à temps plein et à temps partiel désignés aux audiences où le besoin est le plus criant parmi les tribunaux.

TriO partage ses ressources avec le reprougement Tribunaux de la sécurité, des appels en matière de permis et des normes Ontario (Tribunaux SAPNO). Les postes de directeur général, de directeur des opérations et de chef des services juridiques fournissent un leadership aux deux regroupements permettant d’optimiser les ressources, d’améliorer l’efficacité, de réaliser des économies opérationnelles et de resserrer la collaboration entre les deux regroupements.

Les cadres et les employés de TriO sont régis par la directive en matière de rémunération de la FPO. Par conséquent, TriO n’établit pas ses propres barèmes de rémunération. TriO n’est pas tenu de comparer sa rémunération et ses avantages sociaux à ceux d’autres organismes du secteur public.

TriO se conforme aux directives en matière de politiques de recrutement de la fonction publique. Le regroupement se sert de l’outil d’inclusion tout au long du processus pour garantir le recours à des pratiques équitables et respectueuses de la diversité.

L’effectif actuel de membres au sein de TriO en date du 1er avril 2016 est le suivant :

 

 

Postes

 

Temps plein

 

 

 

 

Temps partiel

 

 

Président exécutif

Présidents

associés

Vice-

présidents

 

Membres

 

Total

Vice-

présidents

 

Membres

 

Total

Se consacre à un conseil ou tribunal

-

1

7

15

23

1

35

36

Se consacre à deux conseils ou tribunaux ou plus

1

2

4

8

15

-

4

4

Total des postes au sein de TriO

1

3

11

23

38

1

39

40

 

L’effectif à temps plein de TriO est le suivant :

           

Groupe

Nombre de postes

SMG

3

CC5A

2

ALOC

4

MCP

14

AMAPCEO

14

OPSEU

88

Total

125

 

Organigramme

* Ressources partagées avec le regroupement Tribunaux de la sécurité, des appels en matière de permis et des normes Ontario (Tribunaux SAPNO).

Initiatives auxquelles participent des tierces parties

En 2015-2016, TriO ne comptait aucune initiative à laquelle participait une tierce partie.

Plan de communication

TriO et ses tribunaux constitutifs visent l’excellence et souhaitent offrir aux parties intéressées et à la population des services conformes aux normes les plus rigoureuses. Les communications de TriO seront accessibles, équitables et transparentes.

Des comités consultatifs d’intervenants aident TriO à établir et à mettre en œuvre des politiques, des pratiques, des règles et des services en vue d’offrir des services de règlement des différends modernes, équitables, adaptés, accessibles, efficaces et efficients. TriO consulte aussi régulièrement les parties intéressées dans le cadre de diverses initiatives en vue d’améliorer le fonctionnement et les services des tribunaux.  Comme il est énoncé dans sa politique en matière de consultation, TriO affichera sur son site Web des communications visant à aviser la population et les parties intéressées des changements proposés à l’égard de ses activités et de ses services et accordera un délai raisonnable pour présenter des propositions à l’égard de ces changements. Les propositions de consultation seront précisées dans le plan d’activités de TriO.

TriO gère ses relations avec les médias et répond directement à leurs nombreuses demandes de renseignements. Les coordonnées à l’intention des médias figurent dans le site Web et dans le système téléphonique de TriO.

TriO utilise des outils technologiques pour fournir des processus conviviaux et améliorer l’accès. Le site Web de TriO est un portail de communication important qui renseigne les gens qui accèdent aux fonctions des tribunaux. La plateforme du site Web a été améliorée en 2015 et TriO poursuivra le développement de son site en vue d’appuyer les principes de responsabilisation, de transparence, d’accessibilité et d’efficacité.

Le site Web de TriO contient également divers documents conçus pour aider les citoyens à mieux comprendre les processus judiciaires, y compris des feuillets d’information, des guides, des lignes directrices et des formulaires. Si possible, TriO élaborera un modèle qui pourra être utilisé dans l’ensemble des différents tribunaux et commissions. Par ailleurs, TriO continuera de revoir ses publications afin de veiller à ce qu’elles soient accessibles et rédigées dans un langage clair facile à comprendre. Ces produits d’information sont disponibles dans des formats accessibles par télécopieur, par courriel ou par la poste sur demande.

La Loi de 2009 sur la responsabilisation et la gouvernance des tribunaux décisionnels et les nominations à ces tribunaux vise à s’assurer que les tribunaux rendent des comptes à qui de droit, qu’ils mènent leurs activités de manière efficace et transparente et qu’ils prennent des décisions en toute indépendance. Cette loi comporte des exigences particulières concernant la publication de documents liés à la gouvernance et à la responsabilisation. Une de ces exigences et la rédaction du présent plan d’activités. À la suite de l’approbation du ministère, le plan d’activités de TriO sera rendu public et affiché sur son site Web. TriO a aussi l’obligation de présenter un rapport annuel chaque année. Une fois ce rapport déposé devant le Parlement, il est publié sur le site Web.

Le protocole d’entente est un autre document visant la responsabilisation prévu dans la Loi. Révision effectuée en 2015-2016 à la suite de la nomination d’un nouveau président exécutif. Il établit le protocole de communication entre le ministère du Procureur général et TriO. Cette communication s’appuie sur des réunions régulières entre des représentants du ministère et TriO.

Le coordonnateur des plaintes de TriO est un guichet unique en la matière. Il facilite le traitement des plaintes en suivant la politique établie à cet égard.  La politique est conforme aux normes communes de services de la FPO. L’état des plaintes est surveillé afin de s’assurer que toutes les plaintes sont traitées dans les délais prescrits et selon le processus établi dans la politique. En date du mois de décembre 2015, pour l’exercice 2015-2016, TriO a répondu à 10 plaintes.  

TriO recueille des commentaires par courriel, par téléphone, par télécopieur, par la poste ainsi qu’en personne.

Plan de diversité, d’inclusion et d’accessibilité

Le plan sur l’accessibilité, l’inclusion et la diversité de TriO vise à :

TriO mettra l’accent sur ces quatre initiatives principales tout au long des trois prochaines années.

  1. Insister auprès du personnel et des membres pour qu’il élabore des pratiques exemplaires visant la planification et la prestation des activités tenant compte de la diversité, de l’inclusion et de l’accessibilité.
  2. Recruter et encadrer des « champions de la diversité » à tous les échelons du personnel et au conseil d’administration.
  3. Soutenir l’engagement pris par TriO envers la formation continue en inscrivant dans les plans de rendement et d’apprentissage les formations sur la diversité, l’inclusion et l’accessibilité (information, sensibilisation et acceptation) offertes par le Centre du leadership et de l’apprentissage (CLA), le Bureau de la diversité de la FPO et le Bureau de la diversité, de l’inclusion et de l’accessibilité du MPG.
  4. Élaborer des mesures et des outils de production de rapports sur la diversité et l’inclusion par l’entremise des organismes issus de la communauté de pratique d’organismes d’inclusion.

TriO a établi un plan pluriannuel sur l’accessibilité et continue de suivre l’avancement des initiatives à ce chapitre. En 2015, TriO a travaillé, avec les municipalités, pour informer le directeur quant à l’accessibilité des salles d’audience offertes dans les municipalités afin de pouvoir répondre activement aux demandes d’accomodement des personnes handicapées. 

Des protocoles administratifs et décisionnels sont en place pour que les citoyens puissent participer pleinement au processus aux endroits où une demande d’accommodement a été formulée. En date de décembre 2015, pour l’exercice 2015-2016, le coordonnateur de l’information sur l’accessibilité de TriO avait joué un rôle primordial dans la réception, l’accusé de réception et le suivi de neuf demandes d’accommodement.

La formation du personnel et des membres de TriO est une priorité de l’organisme.

Outre la formation obligatoire sur les politiques en matière de service à la clientèle selon la Loi sur l’accessibilité pour les personnes handicapées de l’Ontario, le Règlement sur les Normes d’accessibilité intégrées et les obligations connexes et le Code des droits de la personne de l’Ontario donné à tous les employés et membres, actuels et nouveaux, TriO offre des activités d’apprentissage tout au long de l’année pour renforcer les valeurs de respect de la diversité et d’inclusion. 

En décembre 2015, le groupement TriO a organisé des séances de perfectionnement professionnel interactives, dans le but de mieux faire comprendre aux membres du groupement les principes d’accessibilité et d’inclusion, ainsi que les défis qu’ils soulèvent dans le contexte des tribunaux décisionnels.

En 2014, les tribunaux de TriO ont commencé à revoir les documents publics afin de déterminer leur conformité aux exigences d’accessibilité. Conformément aux exigences du règlement sur les normes d’accessibilité intégrées (Règlement NAI) et du plan de communications de TriO au cours du cycle correspondant au plan d’activités, TriO continuera de rendre ses documents en format accessible.

TriO a adopté des pratiques de recrutement qui font de lui un modèle de milieu de travail inclusif et respectueux de la diversité. Le regroupement exploite les stratégies de l’outil de recrutement d’inclusion de la FPO; il constitue des comités de sélection qui reflètent la diversité de la FPO et de la population; il a adopté des pratiques d’embauche qui éliminent les obstacles; il a prévu des mesures d’accommodement en fonction des handicaps visibles et invisibles; et il fait la promotion du respect et du professionnalisme comme caractéristiques du milieu de travail.

Chaque année, TriO a élaboré et mis en œuvre de nouvelles pratiques exemplaires afin de s’assurer que ses programmes sont sensibles à la diversité des communautés desservies et de promouvoir l’inclusivité au travail. Le Plan de diversité, d’inclusion et d’accessibilité de TriO contient des stratégies portant sur les gens, les processus, les services et les résultats. Il comporte aussi un plan pluriannuel d’accessibilité, élaboré en 2013, qui explique la manière dont TriO compte se conformer au Règlement sur les Normes d’accessibilité intégrées et les obligations connexes. Des personnes handicapées ont été consultées au moment de l’élaboration de ce plan.

Les stratégies axées sur les gens permettront à TriO d’exploiter les formations mentionnées dans les plans de rendement et de perfectionnement des employés et des membres, en mettant l’accent sur le partage des connaissances et la création de compétences culturelles grâce à la sensibilisation et à l’expérience. Parmi ces stratégies, citons une formation sur les nouvelles exigences en matière d’accessibilité du règlement d’application de la Loi de 2005 sur l’accessibilité pour les personnes handicapées de l’Ontario et des séances d’apprentissage officielles et officieuses visant à faire la promotion de l’inclusion.

Avec l’examen des politiques, des pratiques et des procédures actuelles et l’élaboration de nouvelles selon les principes d’équité et d’inclusivité, TriO s’attaquera aux obstacles existants et mettra en place de nouveaux protocoles visant à améliorer l’accès à ses services. Ainsi, on continuera d’offrir une formation sur l’utilisation de l’outil d’évaluation en matière de diversité lors de l’élaboration et de l’examen des politiques et des programmes, et on dressera un plan d’examen des politiques, des pratiques et des procédures actuelles dans le but d’accroître l’accessibilité. Les processus internes seront également revus pour s’assurer qu’ils favorisent la diversité et l’inclusivité au travail.  La promotion également des pratiques de recrutement se poursuivra. La participation d’autres tribunaux, par l’entremise de communautés de pratique afin d’améliorer les pratiques exemplaires existantes sera envisagée, et des partenariats, visant le partage des ressources et de l’expertise, l’adoption de pratiques inclusives en milieu de travail et l’atteinte de résultats mesurables, seront établis.

Le milieu bâti de TriO s’inscrit dans un principe d’architecture universel, qui comprend des éléments accessibles pour les clients, les membres et le personnel. TriO offre des salles d’audience accessibles dans ses bureaux de Toronto, et tient un registre des dispositifs d’accessibilité de ses locaux destinés aux audiences situés dans des édifices municipaux aux quatre coins de la province. Des services et un soutien, tels que des appareils fonctionnels auditifs et des panneaux comportant des symboles universels, sont en place pour accroître l’accessibilité.  TriO continuera de travailler avec les municipalités et avec ses partenaires internes et externes afin d’offrir des salles d’audience accessibles à l’extérieur de Toronto. En prévision du partage de locaux avec les tribunaux décisionnels et les regroupements du MPG, TriO tient compte des besoins en matière d’accessibilité des clients, des employés et des membres lors de la conception et de la construction des nouveaux locaux.

Des produits d’information accessibles, rédigés dans un langage simple, se trouvent sur le site Web de TriO. D’ailleurs, les documents d’information sont offerts en anglais et en français, et la CRÉF a fait traduire sa fiche d’information sur la façon de se préparer à une audience dans cinq des autres langues les plus couramment parlées en Ontario. En outre, les ressources et les outils liés à la diversité destinés aux membres et au personnel sont disponibles dans l’intranet de TriO. 

TriO s’est activement informé des normes et exigences législatives d’accessibilité pour les sites Web en travaillant avec des partenaires de technologies de la FPO et avec des communautés de pratique d’accessibilité. 

TriO applique la méthodologie d’essai en trois parties recommandée par le Centre d’excellence en accessibilité à l’information et à la technologie de l’information pour évaluer l’accessibilité de son site Web qui consiste en un essai automatisé (outil Compliance Sheriff), un essai manuel et une évaluation de technologie fonctionnelle (lecteur d’écran). En 2015, acheté un logiciel de lecture d’écran JAWS, un outil additionnel pour l’examen de son site Web, afin de mieux comprendre les besoins d’accessibilité des clients et d’améliorer l’accessibilité du contenu. TriO continuera d’améliorer sa base de connaissances en offrant aux webmestres, au personnel des communications et aux fournisseurs de contenu de la formation portant sur la création et le maintien de l’accessibilité des sites Web.

TriO a publié son Rapport d’étape sur l’accessibilité de 2013, et inclut une mise à jour annuelle dans ses rapports annuels. En 2013, TriO a également publié son Plan pluriannuel d’accessibilité sur son site Web. Le plan sera mis à jour au moins tous les cinq ans en consultation avec les personnes handicapées.

TriO est tenu de déposer un Rapport de conformité sur l’accessibilité tous les deux ans jusqu’en 2025. Le plus récent Rapport de conformité a été déposé en 2015, et le prochain sera déposé en 2017.

Les résultats des engagements en matière de formation sur l’accessibilité sont en train d’être mesurés; ils seront intégrés dans le rapport annuel au ministère du Procureur général. En 2016-2017, TriO élaborera d’autres indicateurs permettant de suivre les progrès réalisés par rapport aux objectifs de diversité et d’inclusion.

Plan financier triennal

Budget de fonctionnement pluriannuel (000’s)

Catégorie de dépense

2015-2016

Budget*

2015-2016

Dépenses réelles

 

Écart

2016-2017

Budget

2017-2018

Budget

2018-2019

Budget

Fonctionnement

 

 

 

 

 

 

Salaires et rémunération

12,050,0

 

12,074,7

24,7

12,273,7

12,273,7

12,273,7

Avantages sociaux

1,540,0

 

1,605,4

65,4

1,465,5

1,465,5

1,465,5

ACDF

 

 

 

 

 

 

Transport et communications

800,0

832,1

32,1

986,3

986,3

986,3

Services

2,437,2

2,419,6

-17,6

2,401,4

2,401,4

2,401,4

Fournitures et équipement

300,0

184,0

-116,0

167,0

167,0

167,0

TOTAL du budget de fonctionnement

17,127,2

17,115,8

-11,40

17,294,0

17,294,0

17,294,0

Immobilisations

0

0

0

0

0

0

Rendement

1,900,0

7,16,6

-1,183,4

6,032,5**

1,968,8

1,968,8

 

* Le budget 2015-2016 a été révisé au quatrième trimestre de l’année.

Les compressions du gouvernement, qui s’échelonneront sur plusieurs années, auront une incidence sur l’allocation de TriO dans l’avenir. La retenue sur l’allocation de TriO en 2015-2016 était de 4,4 % par rapport à 2014-2015. Pour les exercices financiers 2016-2017, 2017-2018 et 2018-2019, ces allocations seront révisées et pourront changer dans le cadre du Processus d’examen, de renouvellement et de réorganisation des programmes. TriO travaillera dans les limites de l’allocation révisée pendant les trois (3) prochaines années en mettant en œuvre diverses stratégies, notamment l’utilisation optimale des ressources; la révision de son approche en matière de formation; et la réduction des autres charges directes de fonctionnement liées aux fournitures et aux autres services.

La projection des revenus pour 2015-2016 était fondée sur un plan visant à augmenter les droits de dépôt. L’augmentation des droits de dépôt n’a pas pris effet en 2015-2016, ce qui a entraîné un écart de 1 183 400 $.

**TriO prévoit une augmentation des revenus pour l’exercice financier 2016-2017 en raison d’une hausse des appels liée au début du nouveau cycle quadriennal d’évaluation des appels pour l’évaluation de la valeur imposable actuelle appliquée aux années d’imposition 2017-2020.

Les revenus sous forme de droits de dépôt reçus par la CRÉF et la CAMO sont reversés au Trésor de l’Ontario.

Annexe A


Qu’est que l’énoncé de vision de TriO signifie :

Axé sur les clients

Notre objectif : l’excellence

Règlement de différends liés à l’environnement et à l’aménagement du territoire

Tous les Ontariens

Valeurs fondamentales :

Nos valeurs fondamentales constituent les principes directeurs de TriO : le fondement sur lequel s’appuient nos tribunaux constitutifs pour s’acquitter de leur mandat. Il s’agit des valeurs suivantes :

Accessibilité

Cohérence et adaptabilité

Amélioration continue

Équité

Intégrité, professionnalisme et indépendance

Rapidité et efficacité

Transparence et responsabilisation

 

[1]   En outre, le cadre stratégique de TriO soutient largement les priorités du plan stratégique du ministère du Procureur général visant à moderniser les processus et les ressources technologiques, à perfectionner et à maintenir en poste une main-d’œuvre compétente et engagée, et à promouvoir la responsabilisation et un bon rapport qualité-prix. De même, l’approche de TriO en matière de planification stratégique correspond aux quatre objectifs communs définis collectivement par les dirigeants des regroupements de tribunaux qui relèvent du ministère du Procureur général. Ces objectifs portent sur : le règlement approprié des différends, la confiance du public, l’agilité organisationnelle et les organisations apprenantes.


 

1 août 2017
elto.gov.on.ca